tranquillo

현대카드스러움, 현대카드스럽게....


원래 디자인의 목적은 눈의 즐거움에 있다. 하지만 카드를 자랑하려고 목에 걸고 다니는 사람은 없다. 지갑에 꽁꽁 숨겨 놓는 그런 상품이다. 하루 평균 만져보는 시간은 1분이 채 넘지 않을 것이다. 카드 옆면도 디자인 했다는 현대카드의 디자인 편집증은 무엇 때문일까? 결론적으로 현대카드는 보이지 않는 것(소비자의 라이프스타일)을 보이게 했고(라이프 스타일을 기준으로 설계한 신용카드), 보이는 것(카드 플레이트)을 보이지 않게(현대카드가 규정하는 라이프스타일)했다. 이 과정에서 '디자인'을 차별화 요소가 아니라 차별화 목적으로 정한 것이다.

그 결과 현대카드는 카드 대란이 온 2003년에 9,000억 원의 적자를 내다가, 2005년에 첫 흑자를 기록한 후, 2008년에는 7,900억 원의 흑자를 내기에 이르렀다. 현대카드와 함께 운영되고 있는 현대 캐피탈은 국내의 제2금융권 자산 규모를 모두 합친 것보다 더 규모가 크다.

현대카드는 2004년에 현대카드만의 서체(유앤아이체)를 개발했다. 이는 디자인 경영과 브랜드 경영이라는 장기적인 목표의 첫 단계였던 것이다. 그리고 이 유앤아이체로 인해서 현대카드 디자인 경영의 핵심인 '통합'과 '디테일 매니지먼트'가 이루어지고 있었다.
자석, 스테이플러, 종이컵, 머그컵 등 직원들의 책상 위에 있는 사무용품들을 모두 현대카드스러운 것으로 바꾸었다. 일상에서 사용하는 물건을 바꾸고, 환경을 바꿈으로써 생각을 바꾸고자 했던 것이다. 이렇게 외부에서 보여지는 현대카드스러움을 사옥이나 사무실 환경에 적용시킴으로써 톤앤 무드tone and mood를 만든 후에, 룩 앤 필look and feel단계로 넘어 갔다. 고객들이 현대카드 직원을 만났을 때에도 현대카드스러움을 느끼기를 원했다. 현대카드 직원들이 현대카드스러움으로 인터그레이션 되는 것이다.



소비자는 브랜드를 공감각적으로 느낀다. 네이밍, 컬러, 냄새, 분위기, 직원, 건물, 느낌, 이미지, 심볼 등 그야말로 소비자는 보이는 것과 느끼는 모든 것을 통해서 브랜드를 이해하고 싶은 방향으로 인지한다. 그래서 브랜드에 관한 소비자 자유연상 이미지를 물어보면 대부분 100여 개의 단어들이 나온다. 브랜드가 주고 싶은 이미지와 소비자가 갖는 이미지, 직원이 가지고 있는 이미지와 경영자가 가지고 있는 이미지, 현대카드 고객이 가지고 있는 이미지가 모두 같을 수 있을까? 같을 수 있다면 이런 현상을 철학과 물리학 용어를 '브랜드 동시성'이라고 할 수 있다. 심리학적으로 한 브랜드에 대해서 수많은 소비자가 같은 컨셉을 가진다는 것은 불가능한 일이다. 하지만 현대카드는 불가능한 것을 실행하고 있다. 일단 내부적으로 그들은 '브랜드 동시성'을 만들어 가고 있다.

박세훈 전무는 현대카드의 디자인 경영의 실체인'인테그레이션'은 개념이나 전략용어가 아니라고 말한다. 현대카드의 인터그레이션은 '실행'의 하나이며 '완성을 향한 노력'이라고 정의했다. 왜냐하면 브랜드는 완성에 관한 일이고, 그 완성의 과정은 창조와 혁신의 에너지로 끊임없이 진보하는 개념이기 때문이다. 결론적으로 현대카드의 브랜드 경영이란 성공과 완벽에 해당하는 것이 아니라 혁신과 진화의 일이라고 전했다.

현대카드가 정의하는 신용카드는 고객경험과의 상호작용을 통하여 삶의 가치를 가장 효율적으로 디자인하는 것이다. 이러한 생각을 기반으로 인터그레이션이 중요한 이유는 현대카드가 새로운 라이프스타일을 소개하기 때문이다.
현대카드가 표현하는 여러가지 양식, 광고, 카드 플레이트 디자인, 직원, 이 모든 것이 하나로 통합되어 있어야 하는 것이다. 현대카드에게 통일성은 존재감이다.

현대카드의 디자인 경영은 선과 컬러가 아니라 창조적 라이프 스타일을 혁신하는 것이며, 그것을 압축하여 우리에게 이미지로 주는 것이다. 이것으로 끝나는 것이 아니라 그 이미지에서 나오는 가치의 '통일성'을 유지하면서 '독창성'으로 브랜딩을 하는 것이다. 그들은 소비자의 필요, 경영자의 영감, 데이터의 분석, 시장 상황, 경쟁자의 벤치마킹, 소비의 변화, 예술 등 모든 것을 현대카드스러움으로 '디자인'하고 있는 것이다. 또한 이 모든 방대한 자원을 자신들이 창조한 '현대카드 서체'에 모두 압축해서 '디자인 결정체'를 만들고 있다. 결론적으로 현대카드 디자인 경영의 실체는 '누적'이다. 아이디어의 누적, 실수의 누적, 도전의 누적, 이미지의 누적, 갈등의 누적 그리고 성과의 누적 등 현대카드의 디자인 경영은 현대카드가 겪은 경영 행위의 일련의 과정을 상징으로 보여주는 것이다. 누적되어서 문화가 되어버리면 모방이 불가능해진다. 실제로 수많은 카드 및 은행에서 현대카드와 비슷하거나 보다 파격적인 카드와 서비스를 제안해서, 카드 발급률은 높였을지 몰라도 그 생명력은 짧았다.


톰 피터스는 자신의 저서인 <톰 피터스 에센셜, 디자인>에서 디자인은 영혼이라는 말로 159페이지를 할애하면서 오직 이것만 말했다. 단순히 예쁜 '그림'을 두고 영혼이라고 말하는 것이 아니라 브랜드의 '철학과 가치'에 해당하는 것(영혼)을 그려내는 디자인이 '영혼'이라고 말이다. 보이지 않는 것(영혼)을 보이게 하는 것이 디자인이라는 것이다.
현대카드의 디자인 경영은 계획되었다기보다 진화된 것이다. 그래서 그들의 마케팅 전략과 브랜딩 방향은 '완벽함의 추구'가 아니라 '완성 중인 열정'에 가깝다고 말했다. 왜냐하면 고객의 라이프 스타일은 계속해서 변화하고, 고객의 가치 또한 상대적이며 변화하는 것이기 때문이다.


출처: [유니타스 브랜드 Vol.10 - 브랜더의 성지순례, 디자인 경영의 성배 현대카드]

미국 Oregon주 포틀랜드 워터프론트 지역에 자리잡은 엄콰은행은 비즈니스 디자인과 디자인 관리를 통한 혁신적인 변화를 꾀하기 전까지 지방은행 특유의 고질적인 적자를 면치 못하는 많은 은행들 중 하나에 불과했다. 새로운 CEO가 취임하게 되면서 엄콰은행에도 일대 변화의 바람이 불기 시작했는데 바로 은행 비즈니스 자체를 새로운 비즈니스 이미지로 리디자인 하는 것이었다. 그들은 금융업 특유의 딱딱하고 무미건조한 비즈니스를 호텔 비즈니스와 같은 형태로 변화시킨다는 의도를 가지고 은행 CI를 비롯하여 내부 디자인, 홈페이지 디자인 등 모든 디자인 요소를 변화시켰다. 은행을 방문하는 고객들은 마치 호텔 커피숍을 방문했다고 착각할 정도로 편안한 장소에서 은행업무를 볼 수 있게 된 것이다. 더불어 이에 걸맞은 서비스를 제공하기 위해 은행 직원들은 모두 리츠칼튼 호텔 서비스 스쿨에서 호텔 서비스 교육을 받게 되었다. 호텔 직원과 같은 마인드로 일하는 직원들에게 훌륭한 서비스를 제공받고, 은행업무와 동시에 생활의 여유도 느낄 수 있었기 때문에 고객들은 엄콰은행에 급속히 매료되었다. 혁신적인 변화가 있기 전인 2000년에 160여명에 불과하던 직원수도 2004년에는 1,000여 명으로 늘었다. 뉴욕 타임즈 매거진은 "엄콰은행은 그저 금융기관이 아니라 당연히 라이프스타일이기도 하다"는 평가를 내렸으며, 2009년 포춘의 '일하고 싶은 100대 기업(100 Best Companies to Work For)' 리스트에서는 당당히 34위에 그 이름을 올려 주목을 받고 있다.
이렇듯 엄콰은행은 외형적 디자인 요소(은행 인테리어, CI/BI, 웹페이지 등)의 관리와 직원들의 서비스 마인드, 고객평가 등 다양한 부분에서 비즈니스 자체를 디자인하는 두 가지 방법을 모두 사용하여 시너지를 낸 디자인 경영의 사례라 할 수 있다.

출처: [유니타스 브랜드 Vol.10 - 60 페이지]



IDEA: Design Award Winners, 2008

Umpqua Bank Design Strategy

Gold
Design Strategy
Client: Umpqua Bank (U.S.)
Design: Ziba Design (U.S.)

The Umpqua Bank retail design strategy translated the culture of a small community bank into an integrated brand experience and helped Umpqua grow from $120M to $8B. While most banks focus on convenience and speed, Umpqua connects with localists, people who value community prosperity as much as their own. Part café and part community resource center, Umpqua’s new retail experience exemplifies the concept of "slow banking". Sponsored events include book signings, investment clubs and lectures. Umpqua Rewards is a loyalty program that pays points for doing business with other members.

출처: http://images.businessweek.com/ss/08/07/0717_idea_winners/54.htm

'디자인 경영'을 정의한다면 '뫼비우스 경영'이라고 할 수 있다.
브랜드 아이덴티티, 고객의 가치, 트렌드의 변화, 기술의 발달, 경쟁 브랜드와의 차별화, 시각적 즐거움을 비롯한 보이지 않는 모든 것을 보이게 해야 한다. 고객은 디자인을 통해서 고객이 볼 수 없는 브랜드의 가치, 브랜드 플랫폼, 경영자의 철학, 브랜드의 비전을 경험해야 한다. 즉 디자인은 보이지 않는 것을 보이게 하고, 보이는 것을 통해서 보이지 않는 부분까지 보이게 하는 것이다.

디자인 경영은 단순히 몸값이 비싼 디자이너를 모셔오거나, 대단한 프로젝트를 진행한 해외 디자인 회사와 협업하거나, 경영자가 디자인을 공부했거나, 그리고 디자인 부서를 예쁘게 꾸며주고 대우를 잘해준다고 되는 것이 아니다.

'디자인 경영'과 '브랜드 경영'은 동전의 양면과도 같다. 동전이 한 면만 있을 때 재화적 가치가 떨어지는 것처럼 이 둘은 서로가 기능적으로 함께 있어야 하는 것이 아니라 원래 '하나'이다. 따라서 디자인 경영을 단순히 트렌드로 인식하거나, 아니면 여러 개의 전략 중 하나로 생각하면 잘못 판단한 것이다.

디자인을 통해서는 브랜드의 아이덴티티를 보여주고, 브랜드의 아이덴티티를 보여주기 위해서는 디자인이 필요하다. 누가 먼저인가를 논쟁하기 위한 닭과 달걀의 문제가 아니라 이것은 원래부터 하나이다. 디자인 경영은 무엇인가가 발명되어 갑작스럽게 나온 개념이 아니라 필요와 변화를 자세히 관찰해보고 발견해서 찾은 개념이다. 디자인 경영의 궁극의 목적은 브랜드 경영이고, 브랜드 경영의 궁극의 목표는 디자인 경영이다. 그렇다면 마케팅은? 놀랍게도 마케팅도 이것과 하나이다. 디자인이 마케팅이고, 마케팅이 디자인이고 이 모든 것을 이루는 것이 브랜드다.

경영자는 지금까지는 디자인을 부서, 직위, 조직이라는 차원에서 알기 쉽고, 통제하기 쉽게 나누어 경영해왔다. 결과적으로 디자인을 기능과 수단으로만 생각했다. 그래서 디자인 경영이라는 개념은 현재의 경영자가 이해하기 어렵다. 솔직히 받아들이기도 힘들다. 아마도 지금의 경영자, 디자이너 그리고 마케터가 '디자인을 통해서 브랜드를 구축한다'라는 프로세스를 이해하려면 10년도 더 걸릴 것이다. 참고로 10년 전만해도 핵심 기술이 세계적으로 평준화된다는 것은 꿈도 꾸지 못할 일이었다. 아마 스티브 잡스가 경영하느 애플같은 브랜드가 10개 정도가 생기면 그때부터는 디자인 경영이라는 말도 사라질 것이다. 왜냐하면 그 때는 디자인이 특별한 것이 아니라 '기본'이 될 것이기 때문이다.

디자인 경영에 대한 비유적 정의를 내린다면 '긴 칼을 만드는 작업'이라고 할 수 있다. 디자인이 긴 칼날이라면 경영은 손잡이다. 긴 칼을 사용하기 위해서는 반드시 긴 칼날만큼의 긴 손잡이가 필요하다. 그 이유는 무게중심 때문인데, 손잡이가 작고 칼날만 길다면 칼날의 무게 때문에 휘두를 수가 없게 된다. 디자인 경영에서 그 무게 중심은 '디자인 경영'이라는 단어를 유심히 살펴 보면 느낄 수 있다. '디자인경영'과 '디자인 경영'의 차이점은 '한칸 띄어쓰기'에 있다.
한 칸 띄어 쓴 '디자인( )경영'이라는 단어에는 보이지 않지만 한 칸 띄어진 괄호만큼 분명한 디자인과 경영 사이의 '무게중심'이 존재 한다. 그렇다면 '디자인( )경영'의 괄호 안에 들어갈 무게 중심의 단어는 무엇일까? 여러 회사들의 디자인 경영에 관한 '( )'는 각각 다르다. 어떤 회사는 '철학'이 무게 중심이고, 또 어떤 회사는 '지식'이 무게 중심이다. 리더의 리더십과 회사의 상황에 따라 무게중심도 저마다 다르다. 따라서 바로 그들의 이야기가 자사에 그대로 적용할 '정답'은 아니다.
그러나 '진실'이다.



출처: [유니타스 브랜드 Vol.10 - 8 페이지]